原创 | 互联网时代商业银行客户战略再思考

  • 日期:09-11
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客户是银行运营,发展基础和利润来源的基础。作为一个基本的战略项目,客户工程已经出现在许多商业银行的发展规划中,并逐渐占据了主导的战略地位。 “以客户为中心”的发展理念已成为众多商业银行的共同选择。在新时代和新形势下,银行间产品融合甚至战略趋同,市场竞争日趋激烈,互联网金融公司依靠更灵活的机制和更极端的经验来罢工,如何更好地理解和更好提升客户价值。它已经成为商业银行面临的一个主要问题。

商业银行客户关系发展的三个阶段

作为最大的金融服务供应商,商业银行在客户选择和产品供应方面享有强大的市场声音。但是,随着互联网金融的兴起,金融服务的拓展和边界不断扩大,金融场景和网络化的趋势日益突出。商业银行的客户关系也发生了变化。市场已从供应主导转向需求驱动。单点产品供应模式已被综合金融解决方案所取代。客户选择从单向转向双向,客户关系已从选择转为全面。赢得。总体而言,商业银行客户关系经历了三个主要发展阶段。

第一阶段:单向供应,客户筛选。在这个阶段,“二八法”作为商业银行发展的铁律,为商业银行赢得客户,赢得市场,增加利润做出了突出贡献。作为专业的金融服务和资产增值服务,金融服务处于供不应求的阶段。 CRM客户关系管理的核心是如何从众多普通客户中找到高价值的贡献客户群,并通过分销产品和服务来维护客户关系和客户贡献。产品设计,服务体系和运营机制也围绕着高端客户进行。 “渠道为王”的特征更为明显,成千上万的线下网点已成为当时商业银行的核心竞争优势。

第二阶段:双向选择,公共服务。在这个阶段,信息化和移动性的时代即将来临。以支付宝和微信为代表的互联网公司依靠其深厚的长尾客户群和创新的移动支付方式来创建新的在线金融格式并为客户提供更多金融服务的选择对传统商业模式产生了巨大影响银行,以及客户关系薄弱,支付结算支付和存款资金损失等因素。在互联网金融模型下,长尾客户流量的价值得到充分体现,迫使银行重新审视市场地位,竞争策略和业务目标。银行网点不再是客户获取金融服务的唯一渠道。在线服务和移动服务已成为客户的首选。促进商业银行客户关系管理已超越惯性,并更加关注新兴概念,如全量客户,产品创新和极端体验。

第三阶段:生态竞争与共赢发展。在这个阶段,金融竞争的界限被打破,企业和行业的概念变得模糊,竞争模式从过去的企业竞争升级到行业竞争,最终升级为生态竞争;竞争的焦点从市场份额的竞争到生态竞争。对场景的自定义和话语权。客户的概念往往很广泛,客户广泛应用于无处不在的金融场景中。客户关系不再基于既定事实与服务关系相关联,而是扩展到潜在的服务关系,未来的服务关系等。用户是客户。从被动需求满足到积极的痛点解决,金融服务在生活场景中找到痛点,积极应用金融服务来解决问题,成为未来竞争的法宝。商业银行的客户关系不再是供需之间的简单关系,而是转变为在生活,工作和情景中不可或缺,共赢的伙伴关系。

商业银行了解客户价值的核心规则

商业银行作为专业的金融服务提供商,有自己独特的盈利方式和发展规则。虽然客户关系的发展已发生变化,但其利润来源和发展依赖于它们,并且它们不能总是偏离客户价值。如何识别客户关系发展的核心规则,更准确地识别和提升客户价值,关键是平衡营销投资和价值产出,规模效应和潜在挖掘,长尾客户群和高端客户群。三大关系。

平衡营销投入和价值输出之间的关系。在商业银行的商业活动中,营销投资是不可或缺的环节。即使在某些特定的竞争情况下,投入的资源量决定了市场份额的数量和话语权的力量。但获取利润是业务发展的必然结果。商业银行的盈利模式主要取决于客户的资金结算,融资需求和结算交易;它与互联网金融公司不同,互联网金融公司主要依靠大流量和增加广告和增值服务。因此,在增加营销投入的同时,商业银行必须保持战略优势,严格遵循商业银行的业务规则和盈利模式,认识到商业银行的价值增长点和利润潜力。当然,这里提到的价值包括财务报表的短期利润贡献和长期持续的潜在客户价值。因此,为了正确认识并不断提高客户价值,商业银行必须平衡营销投资和价值产出。它们不应受成本限制,交易市场约束,也不应盲目追求趋势。利润。

平衡规模效应和潜在采矿之间的关系。规模是市场地位的象征,是盈利和收入增长的基础。特别是对于传统的大型商业银行而言,更容易迷恋“规模复杂”。规模很重要,但价值创造能力可以真实地反映商业银行经营管理的内涵。回到客户的问题,盲目追求客户规模,忽视后续产品服务供应和客户价值挖掘,结果必然是银行和客户只能形成一个简单的弱关系,这只能涵盖基础知识。金融服务很难形成稳固的客户关系,甚至会产生风险因素。在正常情况下,客户潜在开采的资源投入小于客户需求的持续增长。在客户规模达到一定水平后,资源投入的差距将越来越大。因此,如果商业银行无法平衡规模效应与潜在挖掘之间的关系,很容易陷入难以发挥客户规模效应,客户价值贡献难以反映,资源利用效率持续下降的两难境地。

平衡长尾客户群与高端客户群之间的关系。商业银行必须面对互联网金融公司及其现有盈利模式的竞争挑战。在双重因素的影响下,必然会导致他们选择客户,包括长尾客户和专注于高端客户群;有必要防止互联网金融公司对其客户群产生颠覆性影响,并确保自身利润的有效增长。解决问题的关键是找到长尾客户群和高端客户群之间的平衡点。高端客户群是客户群中少数高价值贡献者的集合。通过提高客户的综合产品渗透率,与客户建立牢固的联系关系,可以有效促进长尾客户向价值客户和高端客户的转变。互联网金融模型的发展规律也表明,长尾客户群中也存在“二八条规则”。隐藏的关键客户是链接整个组的关键节点。核心在于培养和巩固客户关系,挖掘和升级。客户群的价值;不仅要使客户群成为坚实的“压载石”,以应对市场挑战,还要优化客户群体结构,成为“支撑点”,以适应独特的盈利模式。

商业银行提升客户价值的实用建议

商业银行应在平衡三大关系的基础上,积极开展具体做法,提升客户价值。主要包括:第一,识别外部营销的关键节点,最大化投入和产出;二是突破内部协调和阻滞的过程断点,实现更大的综合金融服务收入;三,改善客户整个生命周期发展链条,实现客户质量的同步发展;第四,培养和准确应用数据资产,实现数据驱动和信息转型。

确定外部营销的关键节点。良好战略的关键是善于发现并充分发挥自己的优势。与互联网金融公司相比,商业银行在B端和G端客户中具有传统的先发优势,特别是在大型客户中。在外部营销和客户开发方面,我们必须善于把握自身优势,充分利用核心企业在整个行业生态中的声音和供应链上游和下游的强大客户网络。通过B和G终端之间的紧密连接,我们可以通过B,从G端到C端,通过关键节点的规模效应,实现“网络化,网络化”批量营销,促进资源效率的集约化,创造价值。

打开内部协作流程断点。金融创新的发展和资本市场的改善使得客户的财务需求不再局限于特定的业务或产品。商业银行的业务范围不再仅仅是传统的存款,贷款,汇款等基本服务。商业银行应积极推进金融供给侧改革,率先进行内部流程优化和结构调整,特别要突破联动营销与综合销售,产品与产品,线路与线路,服务与服务,真正实现无缝链接,通过更加顺畅的供应体系,打好集成金融解决方案的“组合拳”,准确匹配客户需求变化,深化潜在客户价值。

改善客户的生命周期发展链。商业银行的客户战略不仅可以专注于吸引客户,还可以积极关注并专注于解决长期积累的客户“大而不活,不好”的结构性问题。要综合考虑客户发展,盈利模式,价值贡献,利润增长等方面,构建更完整的战略路径体系;加快建立客户生命周期发展链,形成“目标用户 - 全客户 - 弱联网客户 - 强大的客户 - 高价值客户逐步升级的完整闭环”,“乘客”是“常客”,“分阶段收入”是“持续贡献”。

构建客户信息数据湖并准确应用数据资产。商业竞争的未来将不可避免地导致数据竞争和信息竞争。经常账户系统仍在商业银行系统中。商业银行在掌握客户第一手资料方面仍然具有先天优势,但它们在数据积累,采矿和应用方面起步较晚,并且通常落后于互联网公司。作为一种新兴资产,数据将成为未来商业竞争的重要资本。商业银行必须先来,收集,组织,存储,挖掘和应用客户数据信息,并积累数据驱动和信息转换的核心。资本,继续保持竞争优势。

作者单位:中国工商银行总行

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(编辑:董云龙)